伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的蓬勃發(fā)展，新的購(gòu)物方式開(kāi)始興起，例如線上購(gòu)物、同城快送和社區(qū)團(tuán)購(gòu)等，對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)形成劇烈沖擊。迫于經(jīng)營(yíng)壓力，許多傳統(tǒng)零售業(yè)商開(kāi)始調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，有的現(xiàn)在已經(jīng)探索出新的發(fā)展模式，扭虧為盈實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，而有的已虧損多年，還在探索新的盈利模式，人人樂(lè)就是其中之一。
人人樂(lè)最近對(duì)外發(fā)布公告稱，“鑒于部分門(mén)店租約到期而無(wú)法續(xù)租或銷售業(yè)績(jī)持續(xù)下滑，長(zhǎng)期虧損且扭虧無(wú)望或出租方不能滿足門(mén)店開(kāi)業(yè)經(jīng)營(yíng)條件等原因，截止至今年 6 月 30 日，人人樂(lè)將關(guān)閉 19 家門(mén)店”。消息一立即出引起了許多人人樂(lè)老顧客的討論，到底是出于怎樣的原因，讓這樣一家曾經(jīng)的本土老牌零售企業(yè)，陷入關(guān)店和虧損的境地。
自身原因：價(jià)格戰(zhàn)與門(mén)店擴(kuò)張
1996 年，何金明在深圳成立人人樂(lè)，并在深圳市南山區(qū)建立起第一家人人樂(lè)超市，同期進(jìn)入深圳市場(chǎng)的還有國(guó)際零售巨頭沃爾瑪和家樂(lè)福，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，人人樂(lè)并沒(méi)有被打敗，反而越挫越勇，找到了贏得顧客的方法。
當(dāng)時(shí)的深圳人人樂(lè)除了開(kāi)業(yè)初期客流量爆滿外，之后因受到沃爾瑪和家樂(lè)福的沖擊，客流量大幅度下降。為此，人人樂(lè)學(xué)習(xí)沃爾瑪和家樂(lè)福的經(jīng)驗(yàn)，如超市貨架布局、商品擺放和人員管理，并通過(guò)折扣活動(dòng)和降價(jià)的方式，提升門(mén)店客流量、吸引顧客回購(gòu)，其中有趣的案例是人人樂(lè)的購(gòu)物促銷活動(dòng)。
當(dāng)時(shí)為了反擊兩位巨頭，人人樂(lè)先是進(jìn)行開(kāi)啟為期一周的購(gòu)物節(jié)，大量吸引顧客進(jìn)店消費(fèi)，緊接著又開(kāi)啟一場(chǎng)促銷活動(dòng)，沃爾瑪看不下去也跟著搞了一場(chǎng)促銷活動(dòng)，結(jié)果人人樂(lè)以裝修為由關(guān)店，最后又突然開(kāi)店，搞得沃爾瑪團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。
在此之后，人人樂(lè)迎來(lái)了高速增長(zhǎng)，連續(xù)獲得深圳市百?gòu)?qiáng)企業(yè)、廣東省百?gòu)?qiáng)企業(yè)、中國(guó)連鎖企業(yè) 30 強(qiáng)和中國(guó)企業(yè) 500 強(qiáng)等榮譽(yù)，成為許多人眼中本土零售企業(yè)抗衡國(guó)際巨頭的代表。但人人樂(lè)后續(xù)連續(xù)虧損的原因，其實(shí)在初期就已經(jīng)埋下。
不斷擴(kuò)張開(kāi)店的人人樂(lè)，與沃爾瑪家樂(lè)福的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，同時(shí)伴隨著永輝、華聯(lián)、歐尚等超市的入局與擴(kuò)張，零售超市開(kāi)始慢慢內(nèi)卷了，價(jià)格戰(zhàn)開(kāi)始出現(xiàn)。為了增加客流量，許多超市紛紛采用降價(jià)的方式吸引顧客，人人樂(lè)早期就通過(guò)降價(jià)的方式與沃爾瑪和家樂(lè)福競(jìng)爭(zhēng)，而降價(jià)的方式并不能一招通吃，除非你的價(jià)格低且保證產(chǎn)品質(zhì)量，關(guān)鍵還得考慮盈利問(wèn)題。
一味地降價(jià)的確能吸引顧客，同時(shí)也帶來(lái)成本的上升和毛利率的降低，使人人樂(lè)背負(fù)著巨大的資金壓力。那該如何解決資金困局并快速擴(kuò)張開(kāi)更多門(mén)店呢?
2010 年，人人樂(lè)成功登陸 A 股上市，在當(dāng)時(shí)被譽(yù)為“民營(yíng)超市第一股”，一時(shí)間風(fēng)頭無(wú)二，憑借募集到的更多資金，人人樂(lè)陸陸續(xù)續(xù)在全國(guó)各地開(kāi)設(shè)更多門(mén)店，開(kāi)啟了擴(kuò)張的道路，僅 2011 年就新開(kāi)了 24 家新門(mén)店。
與其它超市不一樣，人人樂(lè)沒(méi)有采取撒網(wǎng)式擴(kuò)張戰(zhàn)略，而是采用蜂窩式戰(zhàn)略。在一個(gè)區(qū)域內(nèi)選擇一個(gè)點(diǎn)，即重點(diǎn)拓展門(mén)店或區(qū)域中心門(mén)店，待該區(qū)域發(fā)展成熟后(注意這里的成熟指的不是非要本區(qū)域最強(qiáng)，也可是相較于其它超市不弱)，再迅速多開(kāi)更多新店，像蜂窩一樣內(nèi)部的蜂房連接著其它蜂房，最終形成區(qū)域優(yōu)勢(shì)。
人人樂(lè)蜂窩式的發(fā)展模式，雖然能在一定程度上避免撒網(wǎng)式擴(kuò)張戰(zhàn)略帶來(lái)的資金浪費(fèi)，但也容易漏掉關(guān)鍵市場(chǎng)，無(wú)法形成全方位的品牌效應(yīng)。
另外，這樣的擴(kuò)張模式容易產(chǎn)生一些“中庸”的門(mén)店，即高不成低不就，相較于其它品牌連鎖超市沒(méi)有太多優(yōu)勢(shì)。許多老店的關(guān)店原因都是“扭虧無(wú)望”，因?yàn)橛械膮^(qū)域門(mén)店一開(kāi)始就不具備優(yōu)勢(shì)，長(zhǎng)此以往影響整體經(jīng)營(yíng)。
從數(shù)據(jù)來(lái)看，人人樂(lè)自 2012 年開(kāi)始走下坡路，2014 年和 2015 年連續(xù)兩年出現(xiàn) 4 億元以上的巨額虧損。為了遏止虧損，人人樂(lè)在關(guān)閉部分門(mén)店的同時(shí)還在其它地方開(kāi)設(shè)新門(mén)店，以 2019 年至 2020 年為例，門(mén)店總數(shù)分別是 138、144 和 149 家，保持正增長(zhǎng)勢(shì)頭。這樣一邊虧錢(qián)一邊花錢(qián)的方式，難以提升人人樂(lè)的整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，2020 年人人樂(lè)營(yíng)收同比大跌 21.31%，在《2020 年中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)》榜中排名 57，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于第 4 名的永輝、第 7 名的沃爾瑪和第 11 名的聯(lián)華。
除了價(jià)格戰(zhàn)和上市后的門(mén)店擴(kuò)張外，人人樂(lè)的自身問(wèn)題還有很多，例如管理混亂和人才流失等，而外部原因更不能忽視，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)的沖擊，迫使老玩家們不得不選擇革新。
外部原因：新購(gòu)物方式崛起
2009 年開(kāi)始，每年的雙十一都是一場(chǎng)盛大的線上購(gòu)物節(jié)，雙十一的銷售額一路攀升，從第一年的 0.52 億飆升到 2020 年的 3723 億，互聯(lián)網(wǎng)購(gòu)物逐漸成為人們的生活方式。你是不是也喜歡這樣?平時(shí)想買(mǎi)東西時(shí)總喜歡對(duì)比網(wǎng)上的價(jià)格，或平時(shí)太忙沒(méi)有時(shí)間逛大型超市會(huì)直接選擇網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物。
新購(gòu)物方式的崛起讓傳統(tǒng)零售業(yè)進(jìn)入寒冬，不僅是日常生活用品，同城急送和社區(qū)團(tuán)購(gòu)的到來(lái)，將線下門(mén)店的電器和生鮮果蔬納入同城線上線下購(gòu)物行列，打了人人樂(lè)一個(gè)措手不及。
人人樂(lè)也不是沒(méi)努力過(guò)，包括線上微店、云店和人人樂(lè)園 App，實(shí)現(xiàn)線上業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，但線上營(yíng)收占總營(yíng)收的比例較低(2020 年為 3.09%)，還難以拉動(dòng)整體業(yè)績(jī)的提升。
與此相比，永輝超市的革新更全面，通過(guò)構(gòu)建常溫倉(cāng)和冷鏈倉(cāng)的方式，鞏固生鮮領(lǐng)域優(yōu)勢(shì)，另一方面在打造永輝生活 App 的同時(shí)，又與線上購(gòu)物巨頭之一的京東展開(kāi)合作，通過(guò)京東到家的快速服務(wù)彌補(bǔ)自身的不足，積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)。
同樣都是買(mǎi)，我為何要選擇你這家呢?仔細(xì)分析零售業(yè)里的優(yōu)秀玩家會(huì)發(fā)現(xiàn)，它們或多或少都會(huì)有自己的優(yōu)勢(shì)或獨(dú)特模式。沃爾瑪是資金、供應(yīng)鏈、物流和倉(cāng)儲(chǔ)，永輝是生鮮供應(yīng)鏈與企業(yè)合伙人制度，Costco(開(kāi)市客)為庫(kù)存、供應(yīng)鏈和獨(dú)特的會(huì)員制。只有具備自己的行業(yè)優(yōu)勢(shì)，形成自己的專屬領(lǐng)域，才能持續(xù)吸引顧客并形成正循環(huán)，在面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)崛起時(shí)能夠盡可能的減少?zèng)_擊，有更多緩沖的時(shí)間。
說(shuō)到底，人人樂(lè)并沒(méi)有真正形成自己的行業(yè)優(yōu)勢(shì)，在面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的沖擊時(shí)反應(yīng)也不夠快，目前的線上業(yè)務(wù)雖有一定增長(zhǎng)但前途并不明朗。內(nèi)外部多種因素的結(jié)合，致使人人樂(lè)出現(xiàn)多次虧損，讓人人樂(lè)變得不再快樂(lè)。
以后的線下零售業(yè)會(huì)面臨更激烈的競(jìng)爭(zhēng)，各家都在鞏固優(yōu)勢(shì)彌補(bǔ)劣勢(shì)，留給人人樂(lè)的時(shí)間不多了。(作者：feng_keji)
關(guān)鍵詞： 民營(yíng)超市 人人樂(lè) 沒(méi)落 啟示
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